Mitteilung:
Nach dem Projektauftrag durch den Oberbürgermeister vom 05.07.2012 war die Organisationsuntersuchung des Fachdienstes 51 extern zu begleiten. Zur Steuerung wurde eine Projektgruppe eingerichtet. Der Untersuchungssauftrag war wie folgt vorgegeben:
„Das Arbeitsergebnis der Organisationsuntersuchung soll die Auswirkungen der Entwicklungen im Fachgebiet 51.2 Sozialpädagogische Dienste (Teams ASD) sowie die Wechselwirkung zwischen präventiven Maßnahmen und den Hilfen zur Erziehung auf den gesamten Fachdienst 51 aufzeigen. Es soll der Personalbedarf sowie Möglichkeiten zur Optimierung von Arbeitsabläufen und daraus resultierende Effizienzsteigerungen aufgezeigt werden. Ferner sollen Schnittpunkte zu anderen Sozialen Diensten/Fachdiensten und gegebenenfalls Optimierungsbedarf im Hinblick auf interdisziplinäre Verfahrensabläufe benannt werden. Die Ergebnisse der Untersuchung sollen bis Mitte 2013 vorliegen“.
Nach Beratungen in der Projektgruppe wurden mit Schreiben vom 04.03.13 fünf in der Jugendhilfe erfahrene Institute zur Angebotsabgabe aufgefordert.
- Con_sens Hamburg
- Inso Essen
- Ipos Hildesheim
- Rödl & Partner
- Start Hannover
Nach Auswertung der Angebote und Präsentation durch die Institute vor den Mitgliedern der Projektgruppe erhielt die Firma Con_sens im Mai 2013 den Projektauftrag. Die Projektgruppe begleitete durch regelmäßige Sitzungen den Prozess der einzelnen Etappen der Organisationsuntersuchung.
Die Firma 
Consulting für Steuerung und soziale Entwicklung GmbH legte im Januar 2014 den Abschlussbericht zur Organisationsuntersuchung des Fachgebiets 51.2 im Fachdienst 51 der Stadt Salzgitter vor.
Ziel der Organisationsuntersuchung mit Personalbedarfsbemessung war, den Einsatz personeller und finanzieller Ressourcen zu optimieren und die Entfaltung von Steuerungspotentialen zu initiieren, um den steigenden Ausgaben im Bereich der Jugendhilfe, speziell Hilfen zur Erziehung, entgegenzuwirken. Hierbei ist zu beachten, dass der Fachdienst geltenden Rechtsansprüchen auf Hilfen zur Erziehung und weiteren Leistungen zu entsprechen und bestehenden Hilfebedarfen fachlich angemessen abzuhelfen hat.
Die Organisationsuntersuchung mit Personalbedarfsbemessung soll die Auswirkungen der Entwicklung im Fachgebiet 51.2 Sozialpädagogische Dienste transparent machen.
Der Personalbedarf soll bemessen und Möglichkeiten zur Optimierung von Arbeitsabläufen sowie daraus resultierende Effizienzsteigerungen sollen aufgezeigt werden.
Ein optimierter Personalbestand soll befähigt sein, Hilfen wirksam zu steuern, um Hilfebedarfen angemessen zu begegnen und um Ausgaben der Leistungserbringung nicht über das fachlich gebotene und rechtlich erforderliche Maß hinaus zu tätigen.
Interdisziplinäre Verfahrensabläufe und Schnittstellen zu anderen Sozialen Diensten und Fachdiensten sollen ferner in die Betrachtung einbezogen werden im Hinblick auf Optimierungspotenziale.
Darüber hinaus sollen Wechselwirkungen zwischen präventiven Maßnahmen und den Hilfen zur Erziehung auf den gesamten Fachdienst 51 aufgezeigt werden.
Das zu untersuchende Fachgebiet 51.2 ist eingebettet in den Fachdienst 51 Kinder, Jugend und Familie. Der Fachdienst 51 verfügt über insgesamt 108 Stellen. Im Fachgebiet 51.2 sind angesiedelt
drei Teams zu je 6 Personen in der Bezirkssozialarbeit mit einer Teamleitung,
ein Team Jugendgerichtshilfe (JGH) mit 5 Personen,
ein Team Adoptions- und Pflegekinderdienst mit 4 Personen,
Amtsvormundschaften mit z.Zt. 2 Personen;
ein Fachgebietsleiter steht dem Fachgebiet 51.2 vor.
Die Untersuchung erfolgte im zweiten Halbjahr 2013. Methodisch wurde für die Untersuchung auf Workshops mit Fachkräften und der Leitungsebene, Falldatenanalysen und die Auswertung von Dokumenten zurückgegriffen. In einem ersten Schritt wurden die Leistungen, die Prozesse und die Schnittstellen in den Untersuchungsbereichen analysiert. Auf der Basis der Analyseergebnisse wurden Soll-Vorschläge erarbeitet. Diese wurden mit der projektbegleitenden Steuerungsgruppe rückgekoppelt. Auf der Basis der Soll-Vorschläge wurde der Personalbedarf bemessen. Der Bemessung lagen dabei die optimierten Soll-Prozesse und die Fallzahlen aus dem Zeitraum 01.07.2012 – 30.06.2013 zu Grunde.
Im Bericht werden zunächst die Ergebnisse der Organisationsuntersuchung im Überblick dargestellt. Daran anschließend werden übergreifende Optimierungsansätze für eine wirtschaftlichere Aufgabenwahrnehmung dargestellt.
Darüber hinaus sind in den einzelnen Sachgebieten des Untersuchungsbereichs Optimierungsvorschläge erarbeitet worden, die detailliert beschrieben werden. Für alle Sachgebiete wurde der Personalbedarf in Form einer fortschreibungsfähigen Bemessung ermittelt. Die Ergebnisse dieser Berechnungen sind jeweils in den Kapiteln zu den Sachgebieten erörtert.
Zusammenfassend wird empfohlen:
Eine Stärkung der Führung durch Veränderung der Leitungsstruktur
Eine straffere Aufbauorganisation
Die Etablierung eines Fach- und Finanzcontrollings zur Steuerung der Leistungen
Den notwendigen Personalbedarf zu decken
Im Rahmen der Organisationsuntersuchung wurden die Personalbedarfe für die zu bearbeitenden Aufgaben ermittelt. Im Ergebnis werden für eine qualifizierte und wirtschaftliche Aufgabenwahrnehmung 3,71 VzÄ mehr benötigt.
Personalbedarf FG 51.2 – tabellarische Übersicht
Sachgebiet | Pers.-b. alt | dav. Leitung | Pers.b. neu | dav. Leitung | Differenz |
FGL | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 |
ASD | 16,75 | 1,6 | 19,05 | 1,6 | 2,3 |
PKD | 3,25 | 0,2 | 3,53 | 0,2 | 0,28 |
JuHiS/JGH | 4,75 | 0,2 | 5,58 | 0,3 | 0,83 |
Amtsvorm. | 1,52 | 0 | 1,82 | 0 | 0,3 |
Gesamt | 27,27 | 3 | 30,98 | 3,1 | 3,71 |
(Anm.: Diese Tabelle enthält die 0,75 VzÄ im ASD, die zum Untersuchungszeitpunkt zur Kostendeckung für einen anderen Bereich herangezogen wurden)
Im Fachgebiet waren zum Zeitpunkt der Untersuchung in verschiedenen Sachgebieten Teamkoordinatoren eingesetzt. Diese hatten keine formale Leitungsfunktion und insbesondere keine Weisungsbefugnis. Sie sollten zum Teil aber Leitungsaufgaben wahrnehmen.
Statt mehrerer Teamkoordinatoren mit nur eingeschränkten Befugnissen wurde empfohlen, echte Teamleitungen zu etablieren, die fest umrissene Leitungsaufgaben haben. Dies trägt aus externer Sicht dazu bei, dass Führungsdefizit, das sich in der bisherigen Struktur etablieren konnte, zu verringern. Außerdem sind die Verantwortungsbereiche in der reformierten Systematik klarer zugeordnet, was die Steuerung der Leistungen unterstützt.
Im Zuge der Organisationsuntersuchung wurde hinsichtlich der Aufbauorganisation festgestellt, dass diese in ihrer bisherigen Ausprägung organisch gewachsen war. Die gleichzeitige dezentrale Unterbringung der Bediensteten und Spezialisierung im Allgemeinen Sozialen Dienst stellte sich als eine Überforderung für das System dar.
Es wurde eine Straffung der Organisation empfohlen, indem
Im Allgemeinen Sozialen Dienst die Zahl der Teams auf zwei reduziert und die Trennungs- und Scheidungsberatung entspezialisiert wird.
Die Aufgaben der Amtsvormundschaft gebündelt im Fachgebiet 51.4 wahrgenommen werden.
Diese Maßnahmen tragen dazu bei, klare und organisationssichere Strukturen zu schaffen, in denen die Arbeit fachlich qualifiziert geleistet werden kann und gleichzeitig organisatorische Belange wie Vertretungssicherheit gesichert sind.
Die gestraffte Aufbauorganisation korrespondiert mit der veränderten Leitungsstruktur.
Die Instrumente des Controllings werden bisher nicht in ausreichendem Maße für die Steuerung der Leistungen genutzt, obwohl die Datenlage relativ gut ist. Es mangelt an einem abgestimmten Controllingkreislauf. Daher wurden die Entwicklung eines Controllingkreislaufes mit klaren Verantwortungen und die Entwicklung kennzahlengestützter Steuerungsansätze empfohlen, die auch in die Haushaltsplanung einfließen. Fach- und Finanzcontrolling müssen miteinander verbunden werden, um ihre volle Wirksamkeit zu entfalten.
Der Controllingkreislauf muss folgende Elemente enthalten:
Zielsetzungen, bei denen fachliche und fiskalische Ziele miteinander verbunden werden.
Operationalisieren von Zielen: Klar definierte Umsetzungsplanungen für die Zielerreichung mit definierten Kennzahlen zur Überwachung des Umsetzungsprozesses.
Berichtswesen: In festen Abständen wird über den Grad der Zielerreichung berichtet und Analysen zu Ursachen von Zielabweichungen vorgelegt.
Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen: Aus den Analysen müssen Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden.
Die Schnittstelle von Fachcontrolling (51.2) zum Finanzcontrolling (51.4) ist zu definieren, die Daten sind im Berichtswesen zusammenzuführen.
Im Familienservicebüro der Stadt Salzgitter werden vielfältige Angebote für Familien und junge Menschen vorgehalten. Das Familienservicebüro kann das Fachgebiet 51.2 bei der Wahrnehmung seiner umfangreichen Aufgaben unterstützen. Dort werden Angebote gemacht, die den ASD teilweise entlasten können.
Hierzu gehören insbesondere niederschwellige Beratungsangebote für Eltern, die ihren Bedarf über Angebote des Büros decken können. Ferner nimmt das Büro Beratungsaufgaben im Bereich des Kinderschutzes wahr, die rechtlich nicht im ASD geleistet werden dürfen. Schließlich werden dort Hilfen angeboten, die als niederschwellige Hilfen dazu dienen können, erzieherischen Bedarf frühzeitig zu decken.
Voraussetzung für eine wirksame Kooperation der Sozialpädagogischen Dienste und des Familienservicebüros ist jedoch, dass die Strukturen im Servicebüro verlässlich gestaltet sind.
- Methode der Personalbedarfsbemessung
Mit der Personalbemessung wurde ermittelt, welche Personalressourcen als Personal-Basisausstattung für die neuen, optimierten Prozessabläufe fachlich notwendig sind. Der Personalbedarf wird dabei determiniert durch:
Aufgabenzuschnitt an einzelnen Arbeitsplätzen (unter Einbezug strategisch wichtiger Tätigkeiten, wie bspw. fallunspezifischer Vernetzungsarbeit im Sozialraum)
Arbeitszeiten, die unter Einhaltung der definierten Qualitätsstandards für Teilprozesse und Arbeitsschritte benötigt werden
Fallzahlen in den einzelnen Leistungsbereichen
Häufigkeit von Tätigkeiten im Jahr
Die Personalbemessung orientiert sich an den ermittelten und abgestimmten „Soll"-Abläufen. Das heißt, dass nicht gemessen wurde, wie viele Fachkräfte für welche Leistungen benötigt werden, sondern, dass ermittelt wurde, wie viele Fachkräfte erforderlich sind, um nach festgelegten Bearbeitungsstandards (Soll-Prozessen) zu arbeiten.
Das methodische Instrumentarium wurde an die zu untersuchenden Aufgabenfelder angepasst. Folgende Fragen wurden beantwortet:
Welche Tätigkeitspakete werden geleistet bzw. sollen künftig geleistet werden?
Welche zeitlichen Ressourcen sind für die Bearbeitung dieser einzelnen Tätigkeitspakete notwendig?
Wie oft kommen die jeweiligen Tätigkeitspakete in einem Jahr vor, d.h. welche zeitlichen Ressourcen sind im Laufe eines Jahres für das Paket notwendig?
Welche Parameter sind entscheidend bei der Entwicklung des Personalbedarfes?
1.1. Aufgabenkataloge bestimmen
Die während der Organisationsuntersuchung bzw. Prozessoptimierung ermittelten Arbeitspakete, die in den einzelnen Aufgabenfeldern zu leisten sind, wurden durch con_sens für das Bemessungsinstrument aufbereitet.
con_sens erstellte detaillierte, operationalisierte Tätigkeitenlisten, die alle Tätigkeitspakete enthalten, aber noch nicht mit Zeitwerten hinterlegt sind. Die Tätigkeiten werden den folgenden Kategorien zugeordnet:
- stellenfixe Zeiten (z. B. Fortbildung, Mitarbeitergespräche, Ausfallzeiten)
- fallunabhängige Tätigkeiten und Zeiten
- fallmengenabhängige, fallfixe Tätigkeiten
- fallmengenabhängige, fallvariable Tätigkeiten
Die Tätigkeiten wurden so differenziert erhoben, dass die zeitlichen Bedarfe zur Einhaltung der einzelnen Bearbeitungsstandards separat ermittelbar waren.
1.2. Bestimmung des tätigkeitsbezogenen Zeitbedarfs
Zur Bestimmung des Arbeitszeitbedarfes für die Tätigkeitspakete in den einzelnen Aufgabenfeldern des Fachdienstes Kinder, Jugend und Familie setzte con_sens ein multimethodisches Verfahren ein, das für den entsprechenden Bedarf in Sozial- und Jugendämtern entwickelt wurde.
Es wurden die durchschnittlichen Bearbeitungszeiten für Tätigkeiten bzw. Tätigkeitspakete der Kernprozesse ermittelt, beispielsweise die Dauer eines Beratungsgesprächs, ggf. differenziert nach Komplexitätsgrad des Falls. Die Einschätzungen wurden in gemeinsamen Beratungen mit den Fachkräften, der Leitungsebene und der externen Beratung eingebunden und plausibilisiert (bspw. durch den Abgleich mit Tätigkeitenlisten aus Vorprojekten) – und damit als gemeinsam bestimmte Größe künftig von Mitarbeiterseite mitgetragen.
1.3. Bestimmung des tätigkeitsbezogenen Zeitbedarfs in kleinen
Aufgabengebieten
Für Aufgabengebiete, die durch nur eine Person wahrgenommen werden, erfolgte ebenfalls zunächst die genaue Bestimmung der notwendigen Tätigkeiten wie zuvor beschrieben.
Zur Bestimmung des benötigten Zeitbedarfes wurden die con_sens vorliegenden Referenzwerte aus Untersuchungen in anderen Kommunen verstärkt herangezogen. Es wurden mit Fachkräften der Sachbearbeitung und Beraterexpertise die benötigten Zeiten geschätzt und plausibilisiert.
1.4. Bestimmung der „Mengen“ (Fallhäufigkeiten)
Zur Ermittlung des Stellenbedarfes wurde der Einflussfaktor "Menge" ermittelt. Das bedeutet im Hinblick auf die fallabhängigen Zeitwerte, die Häufigkeit bestimmter Fallkonstellationen und gewährter Leistungen zu ermitteln:
Wie oft kommen die einzelnen Arbeitsschritte in der Regel in einem Jahr vor? Mit welcher Häufigkeit werden beispielsweise Hilfeplangespräche geführt (jeweils abhängig vom Alter des Kindes, den Zielen der Hilfe und dem aktuellen Hilfeverlauf)?
In welchem Umfang hängt die Dauer von Arbeitsschritten von den spezifischen Fallkonstellationen ab? Beispielsweise beinhaltet die Leistungsgewährung nach § 35a SGB VIII spezifische Arbeitsschritte wie die Einholung von Gutachten, die bei anderen Leistungsarten nicht vorkommen.
Die Mengen wurden von den Fachkräften durch Auswertung von Datensätzen und Auszählungen ermittelt. Grundlage hierfür waren in allen Bemessungsbereichen die Falldaten für das Jahr 2012.
Zu diesem Arbeitszeitvolumen wurden die stellenbezogenen Zeiten sowie die Zeiten für die einzelfallübergreifenden Tätigkeiten (Vernetzung im Sozialraum etc.) addiert (sachliche und persönliche Verteilzeiten). Daraus ergibt sich der gesamte Stellenbedarf.
Das klassische Instrumentarium der Personalbemessung gilt es an dieser Stelle zu ergänzen. Folgende Arbeitsschritte waren hier zu leisten:
Tätigkeitsbezogene Datenanalysen zu Fallzahlen und Leistungsarten. Die Leistungsarten wurden so differenziert erhoben, wie für die Abbildung der spezifischen Tätigkeiten notwendig.
Spezifische Hilfearten (spezifische und nur dort anfallende Arbeitsschritte) wurden differenziert ermittelt.
Die Ergebnisse der Fallzahlenermittlung wurden plausibilisiert.
1.5. Ermittlung der notwendigen Personalausstattung
Auf Grundlage der ermittelten Parameter erfolgte die Berechnung der jeweils für die Aufgabe benötigten Personalmenge und die Erarbeitung von Empfehlungen.
Für die Ermittlung des Personalbedarfs wurde der nach der oben beschriebenen Methodik ermittelte Zeitbedarf den vorhandenen Zeitressourcen gegenübergestellt. Die vorhandenen Zeitressourcen wurden auf der Basis der im Stellenplan zum 01.01.2013 vorhandenen Stellen berechnet. Dabei wurde nicht berücksichtigt, ob und wie Stellen besetzt sind. Maßgeblich für die Berechnung sind die nach Stellenplan zur Verfügung stehenden Stellen.
Um in einer „einheitlichen“ Maßeinheit zu rechnen, wurden alle Stellen in Arbeitszeitminuten für VzÄ-Angestellte umgerechnet.
Das im Rahmen der Untersuchung entwickelte Instrumentarium zur Personalbemessung steht dem Fachdienst weiterhin zur Verfügung.
- Übersicht über den übergreifenden Optimierungsbedarf
(Ltg 1) Etablierung von Teamleitungen statt Teamkoordinatoren
Die Funktion der Teamkoordinatoren wird aufgegeben. Alle Teams werden von (teilweise) freigestellten Leitungskräften geführt, um die Führung der Teams zu stärken.
(Ltg 2) Ausbau der Leitungsressourcen in der Jugendhilfe im Strafverfahren
Die Teamleitung der Jugendhilfe im Strafverfahren soll künftig mit 0,3 VzÄ statt wie bisher mit 0,2 VzÄ von der Fallarbeit freigestellt werden.
(Aufb 1) Reduktion der Teams im ASD
Im ASD soll die Zahl der Teams auf zwei reduziert werden, in denen alle Spezialisierungen vertreten sind, um die Organisationssicherheit bei der regionalisierten Aufgabenwahrnehmung abzusichern.
(Aufb 2) Fusion der Trennungs- und Scheidungsberatung mit der Fallarbeit Hilfen zur Erziehung
Die Spezialisierung der Trennungs- und Scheidungsberatung soll aufgehoben werden. Die Arbeiten sollen wieder von der Bezirkssozialarbeit wahrgenommen werden.
(Aufb 3) Auslagerung der Vormundschaft in das Fachgebiet 51.4
Die Aufgaben der Vormundschaft sollen künftig vollständig im Team Pflegschaften / Vormundschaften im FG 51.4 wahrgenommen werden.
(Contr 1) Weiterentwicklung des Fach- und Finanzcontrollings
Das Fach- und Finanzcontrolling muss weiterentwickelt werden. Insbesondere sollten Steuerungsziele operationalisiert werden, um die Zielerreichung überprüfen zu können.
(Serv 1) Synergien mit dem Familienservicebüro nutzen
Wenn im Familienservicebüro Aufgaben personell verlässlich wahrgenommen werden können, sollten die möglichen Synergien mit dem Familienservicebüro genutzt werden.
(Verw 1) Postweg verkürzen
Der Postweg ist – insbesondere bei Gerichtsterminen – zu lang. Möglichkeiten, ihn zu verkürzen sollten genutzt werden.
(Verw 2) Allgemeine Dienstreisegenehmigungen
Da die Fachkräfte des Fachgebiets häufig Termine außerhalb Salzgitters wahrnehmen müssen, empfehlen wir die Ausweitung der allgemeinen Dienstreisegenehmigung auf einen Radius von 75 Kilometern.
(Verw 3) Parkmöglichkeiten für Außendiensttätigkeiten schaffen
Um die Zeiten zu verkürzen, die Fachkräfte bei Außendiensttätigkeit mit der Parkplatzsuche verbringen, wird empfohlen, vereinfachte Parkmöglichkeiten durch einen Parkausweis für städtische Parkflächen zu schaffen.
2.1. Zusammenfassung der Empfehlungen für den ASD
(ASD 1) Schnittstelle zwischen Eingangsberatung und weiterer Sachbearbeitung ausgestalten
Die Schnittstellen zwischen Eingangsberatung und Hilfen zur Erziehung/ 35 a, Kindeswohlgefährdung und Trennungs- und Scheidungsberatung sind entsprechend den Empfehlungen auszugestalten.
(ASD 2) Verändertes Antragsformular
Das Antragsformular auf Hilfen zur Erziehung sollte offener gestaltet sein.
(ASD 3) Frühzeitige Kollegiale Beratung
Die Kollegiale Beratung sollte frühzeitig eingesetzt werden, um Ideen für die Fallklärung zu gewinnen und „blinde Flecken“ zu vermeiden. Die Leitung wird in die Beratung mit einbezogen.
(ASD 4) Entscheidung ambulante Hilfen
Nach frühzeitiger kollegialer Beratung entscheidet über ambulante Hilfen die fallführende Fachkraft ohne weitere Beratung im Team und legt die Entscheidung der Leitung zur Genehmigung vor. Grundlage für die Entscheidung ist das standardisierte Hilfeplanverfahren.
(ASD 5) Entscheidung stationären Hilfen
Die bisherige Erziehungskonferenz wird durch ein Gespräch der Fachkraft mit der Leitung abgelöst. Wenn Vollzeitpflege eingerichtet werden soll, nimmt auch der Pflegekinderdienst am Gespräch teil.
(ASD 6) Fallwissen über Kontakte zu Beteiligten erhalten
Zur Steuerung von Hilfen reichen die Hilfeplangespräche und Berichte des Trägers nicht aus. Die Fachkraft spricht mit dem Leistungserbringer, den Eltern und dem jungen Menschen mindestens zwei Mal zwischen jedem Hilfeplangespräch.
(ASD 7) Begrenzte Beratung bei Fällen ohne Gefährdung im Kinderschutz
Wenn bei der Prüfung von Kindeswohlgefährdungen festgestellt wird, dass keine Gefährdung vorliegt und die Familie keine Hilfe wünscht, werden maximal drei Beratungskontakte durchgeführt, wenn sich die ASD-Fachkraft im Hinblick auf die Situation in der Familie nicht sicher ist.
(ASD 8) Längere Ladungsfristen bei der Mitwirkung im familiengerichtlichen Verfahren
Mit dem Familiengericht sollte verhandelt werden, dass die Ladungsfrist auf 4 Wochen erhöht wird, damit vor der Gerichtsverhandlung mit der Familie gearbeitet werden kann.
(ASD 9) Fallunabhängige Kontakte zu Partnern im Bezirk und Sozialraum
Zu den wichtigsten Partnern im Bezirk (zugeteilter stat., Bereich nach Straßenzügen) hält die jeweilige ASD-Fachkraft 1 x jährlich fallunabhängig Kontakt. Bei bezirksübergreifenden/Sozialraum Partnern wird die Aufgabe von der Leitung oder den Fachkräften, die das Vertiefungsgebiet bearbeiten, wahrgenommen.
(ASD 10) Netzwerktreffen adäquat vorbereiten
Die Netzwerkarbeit ist integrierter Bestandteil der ASD-Arbeit. Treffen in Netzwerken müssen mit der Leitung vor- und nachbereitet werden.
(ASD 11) Fallübergreifend relevante Informationen an das Team weitergeben
Jede Fachkraft berichtet mindestens 1 x jährlich aus dem Vertiefungsgebiet. Bei dieser Gelegenheit werden in der Dienstberatung nach Anregungen für die weitere Arbeit gefragt.
(ASD 12) Projektarbeit weiterentwickeln
ASD-Fachkräfte sollen frühzeitig in die Entwicklung von Projekten einbezogen sein, die sie später begleiten sollen, bzw. die ihren Bezirk betreffen.
2.2. Übersicht über den Optimierungsbedarf für den Pflegekinderdienst
Die Optimierungsvorschläge wurden gemeinsam mit den Fachkräften in den Workshops entwickelt, mit den Leitungskräften bzw. in der Projektgruppe beraten und zustimmend zu Kenntnis genommen.
Die zuvor aufgeführten Ergebnisse ergeben folgenden Handlungsbedarf:
(PKD 1) Ausbau des Angebots – insbesondere der Bereitschaftspflege
Das Angebot des Pflegekinderdienstes reicht nicht aus, um den Bedarf zu decken. Es ist auszubauen. Ein besonderer Schwerpunkt soll dabei auf die Bereitschaftspflege gelegt werden.
(PKD 2) Vermittlungsprozess gestalten
Die Vermittlung in die Pflegefamilie soll stärker an den Bedürfnissen potentieller Pflegekinder und Pflegeeltern ausgerichtet werden. Es ist ein Kennenlernprozess zu etablieren.
(PKD 3) Anlassunabhängige Beratung von Pflegefamilien etablieren
Pflegefamilien werden bisher nur anlassbezogen beraten. Es wird empfohlen mindestens drei persönliche Gespräche mit der Pflegefamilie pro Jahr zu führen.
(PKD 4) Werbung und Öffentlichkeitsarbeit ausbauen
Die Werbung und Öffentlichkeitsarbeit muss im Zusammenhang mit dem Ziel, das Pflegekinderwesen auszubauen, gestärkt werden.
(PKD 5) Angebote für Verwandtenpflege etablieren
Für die Verwandtenpflege sollten Angebote zum Austausch und zur Qualifizierung etabliert werden.
(PKD 6) Pflegefamilienfest jährlich durchführen
Das Pflegefamilienfest soll jährlich durchgeführt werden. Neben dem jetzigen Fest soll eine Veranstaltung eingeführt werden, die sich eher an Jugendliche richtet.
2.3. Übersicht über den Optimierungsbedarf der Jugendhilfe im Strafverfahren (JUHiS)
Die Optimierungsvorschläge wurden gemeinsam mit den Fachkräften in den Workshops entwickelt, mit den Leitungskräften bzw. in der Projektgruppe beraten und zustimmend zu Kenntnis genommen.
Die zuvor aufgeführten Ergebnisse ergeben folgenden Handlungsbedarf:
(JuHiS 1) Einsatz neuer Medien in der JuHiS
In Zukunft soll es den Fachkräften erlaubt sein die neuen Kommunikationswege (WhatsApp, Facebook) am Arbeitsplatz zu nutzen, da die Jugendlichen hierüber besser zu erreichen sind und die Termintreue verbessert werden kann. Darüber hinaus soll auch der Zugang zu Videoplattformen (z.B. youtube) sichergestellt werden, da Straftaten mitunter auf diesen Plattformen begangen werden oder dort eingesehen werden können.
(JuHiS 2) Harmonisierung der Berichtsstruktur
Die Berichtsstruktur in der Jugendhilfe im Strafverfahren soll harmonisiert werden. Die Formulierung soll sich an den definierten Anforderungen an eine fachlich hochwertige Berichterstattung orientieren. Der Fortbildungsbedarf in diesem Bereich sollte gedeckt werden.
(JuHiS 3) Zielformulierung bei den Neuen Ambulanten Maßnahmen
Die Berichte im Bereich der Neuen Ambulanten Maßnahmen sollen stärker an den zu erreichenden Zielen ausgerichtet werden. Insgesamt sollen die Berichte einen Zielerreichungsprozess beschreiben und Auskunft über den Grad der Zielerreichung nach Abschluss der Maßnahme geben.
(JuHiS 4) Prüfung der Vermeidung von Untersuchungshaft
Es soll künftig sichergestellt werden, dass alle Fachkräfte, die den Rufbereitschaftsdienst wahrnehmen in der Lage sind in Abwesenheit der JuHiS-Fachkräfte die Vermeidung von Untersuchungshaft adäquat prüfen zu können. Hierzu soll im Rahmen der Dienstbesprechung einer Information an die betreffenden Fachkräfte ergehen und die Rufbereitschaftsmappe entsprechend mit den notwendigen Dokumenten ergänzt werden.
(JuHiS 5) Anpassung der Standards in Bezug auf das Übergangsmanagement
Der empfohlene Standard zur Häufigkeit der Besuche in der Justizvollzugsanstalt soll künftig umgesetzt werden, um sicherzustellen, dass die JuHiS-Fachkräfte frühzeitig über eine bevorstehende Haftentlassung informiert sind und diese angemessen vorbereiten können.
2.4. Übersicht über den Optimierungsbedarf für die Vormundschaft
Die Optimierungsvorschläge wurden gemeinsam mit den Fachkräften in den Workshops entwickelt, mit den Leitungskräften bzw. in der Projektgruppe beraten und zustimmend zu Kenntnis genommen.
Die zuvor aufgeführten Ergebnisse ergeben folgenden Handlungsbedarf:
(AV 1) Einbezug der Vormundschaft in gerichtliche Verfahren zum Entzug der elterlichen Sorge
Die Einbeziehung der Amtsvormundschaft in Verfahren zum Entzug der elterlichen Sorge ist nur vorübergehend notwendig. Künftig sollten sich die Fachkräfte von ASD und Vormundschaft lediglich intern besprechen.
(AV 2) Datenschutz gewährleisten
Die Fachkräfte der Vormundschaft dürfen kein Leserecht in PROSOZ-Akten des ASD haben. Dies ist bereits umgesetzt.
(AV 3) Abstimmung bei der Abgabe von Vormundschaften an Pflegeeltern
Pflegekinderdienst und Vormundschaft stimmen sich ab, wenn sie Pflegeltern vorschlagen wollen, die Vormundschaft zu übernehmen. Einmal jährlich wird geprüft, ob eine Übertragung der elterlichen Sorge möglich ist.
(AV 4) Umsetzung des Standards zu den Mündelkontakten
Der fachliche Standard zu den Mündelkontakten ist theoretisch gut. Es mangelt an der praktischen Umsetzung. Mit dem Gericht sollte kommuniziert werden, dass die Kontakte künftig abgesichert werden sollen.
(AV 5) Angemessene Dokumentation
Die Fallarbeit in den Vormundschaften ist angemessen zu dokumentieren.
(AV 6) Verfügungsmittel für Mündelbetreuung
Für die Arbeit mit dem Mündel sollte dem Vormund ein Betrag von 10 EUR pro jungem Menschen zur Verfügung stehen.
(AV 7) Abschluss- und Übergabegespräche
Bei der Beendigung von Vormundschaften sind Abschluss- und Übergabegespräche mit den verschiedenen Beteiligten zu führen, insbesondere mit demjenigen, der die rechtliche Verantwortung übernimmt.
3. Umsetzung/Weiteres Vorgehen
3.1 Umsetzung der Empfehlungen
Die Umsetzung der Empfehlungen ist in der Regel ein komplexer Prozess, der einer Planung bedarf. Im Rahmen der Planung sind:
Verantwortlichkeiten festzulegen: Wer ist für die Umsetzung welcher Empfehlung verantwortlich?
Prioritäten zu setzen: Welche Empfehlungen sind prioritär, weil sie eine hohe wirtschaftliche und kundenorientierte Bedeutung haben?
Zeithorizonte festzulegen: Bis wann soll welche Empfehlung umgesetzt werden?
Im Stellenplan 2014 sind mit den Stellen 51/0152 – 51/0154 insgesamt drei Stellen im Umfang von jeweils 1,0 sowie mit der Stelle 51/0155 im Umfang von 0,5, insgesamt damit 3,5 Stellen, für die sozialpädagogischen Dienste neu aufgenommen worden. Das Stellenbesetzungsverfahren für den beschriebenen Personalmehrbedarf konnte nach internen Ausschreibungsverfahren mit drei Mitarbeitern im Allgemeinen Sozialen Dienst und mit einer Aufstockung einer Stelle um 0,25 im Bereich der Jugendhilfe im Strafverfahren fast komplett abgeschlossen werden.
Durch Krankheit, Elternzeit und Personalwechsel sind jedoch derzeit 6,75 VzÄ im Allgemeinen Sozialen Dienst nicht besetzt, sodass die Situation aktuell sehr angespannt ist.
Das Leitungsteam des Fachdienstes hat eine Prioritätenliste für die Umsetzung der Empfehlungen erstellt. Verwaltungstechnische Vereinfachungen (z.B. Dienstreisegenehmigungen) wurden bereits umgesetzt.
Vorbereitungen für organisatorische Veränderungen und qualitative Verbesserungen nach den Empfehlungen des Berichts wurden getroffen, die Umsetzung im Detail wird jedoch erst nach der im Bericht empfohlenen realisierten Besetzung erfolgen können
3.2 Weiteres Vorgehen
Die Ergebnisse der Organisationsuntersuchung im Bereich des Sozialen Dienstes 51.2 und im Bereich des FamilienServiceBüros und der Frühen Hilfen 51.03 haben Auswirkungen auf die weiteren Fachgebiete im Fachdienst Kinder, Jugend und Familie. Bereits konkret angesprochen und im Fachdienst 51 umgesetzt ist, dass die Aufgaben der Amtsvormundschaft gebündelt im Fachgebiet 51.4 Verwaltung, Team 51.4.1 Beistandschaften, Pflegschaften und Vormundschaften, nunmehr wahrgenommen werden. Die Veränderungen wirken sich auch in der Zusammenarbeit mit dem Fachgebiet 51.4, Team 51.4.4 Wirtschaftliche Jugendhilfen, in der tagtäglichen Arbeit aus, sodass es naheliegt, in einem weiteren Schritt das Fachgebiet 51.4 Verwaltung im Rahmen einer weiteren Organisationsuntersuchung mit externer Begleitung komplett untersuchen zu lassen. Der entsprechende Projektauftrag und die Organisationsuntersuchung sind für die 2. Jahreshälfte 2014 vorgesehen. Ergebnisse sollen sodann im Frühjahr 2015 vorliegen und publiziert werden können. In weiteren Arbeitsschritten sind sodann Organisationsuntersuchungen der Fachgebiete 51.1 Offene Jugendarbeit und 51.3 Erziehungsberatungsstelle geplant.
